מנהיגות 3.0 | מיכל חמו לוטם

 

מבט אחד באישוניה המורחבים הבהיר לי שהיא במצב של מוות מוחי. למרות זאת קיימתי את כל שלבי ההחייאה לפי הפרוטוקול, למען הוריה שעמדו אחוזי אימה מחוץ לחדר שבו טיפלנו בה ועיניהם דוקרות בגבי.

 

לעולם לא אשכח את תמונת ההורים לאחר שבישרתי להם את הבשורה – לבסוף הסכימו לצאת לחדר שקט. האם ישבה על כיסא ומיררה בבכי, אומרת שוב ושוב שטוב מותה מחייה. האב רכן לרגלי רעייתו, מתחנן. שמעתי אותו מבקש ממנה שתמצא בעצמה כוח לחיות לטובת הילדים שנותרו להם. במחשבה לאחור אולי זה היה הרגע שבו החלטתי להקים את ארגון בּטֶרֶם לבטיחות ילדים.

 

מ־ 1993 מתו במדינת ישראל כ־ 250 ילדים בכל שנה בתאונות בית, תאונות דרכים ובאתרי הפנאי, ואלפים נפגעו, נעשו נכים וסבלו מייסורים קשים יחד עם הוריהם, אחיהם ובני משפחותיהם. תאונות שניתן היה למנוע. תאונות שרציתי שייפסקו. ילדים שקיוויתי שימשיכו להיות בריאים, שלמים ומוגנים, ולא יגיעו לחדרי המיון.

 

לא ידעתי איך עושים זאת: לא נמצאתי בבתיהם של כל הילדים, לא הייתי מחוקקת בכנסת, לא הייתי אחראית על מכון התקנים, על בתי הספר, חופי הרחצה, הדרכים והכבישים. בהתחלה אפילו עוד לא היו לי ילדים משל עצמי. אבל היה לי חלום, וסביבו התקבצה קבוצת אנשים שלא פחדה להתחייב לאתגר וראתה בו שליחות. נולד צוות, ואז ארגון, שיחד עם רשת שותפים הצליח להוריד את תמותת הילדים ביותר מחצי.

 

זה היה הצוות הראשון שלי. בניתי אותו כמנהלת צעירה, חדורת שליחות וחלומות. עדיין לא הבנתי את כוחו של צוות מוביל.

 

התמחיתי ברפואת ילדים, ובאמצע ההתמחות יצאתי לשנתיים של לימודים בתוכנית המנהיגות של בית ספר מנדל למנהיגות חינוכית. זו היתה תקופת ה”דגירה” של בּטרם. כשחזרתי למרכז שניידר ב־ 1995 לסיים את ההתמחות, התחלתי במקביל להקים את הארגון שעוסק במניעת תאונות ופגיעות לא מכוונות בילדים. זה היה בית הספר הראשון שלי לבניית ארגונים וצוותים מנצחים. הייתי רופאה צעירה, וניהול היה מקצוע נוסף שהיה עלי ללמוד. קראתי כל ספר ניהול –

 

זו היתה תקופה מטורפת, בלא שינה, בלא חיים, רק עבודה: הפעם השנייה. כשלוש־עשרה שנים לאחר הקמת בּטרם קיבלתי על עצמי אתגר חדש וקשה לא פחות. אמנם כבר לא הייתי צריכה לקום בלילות התורנות ולרוץ בין ביקורי הבוקר במחלקת הילדים לבין ישיבות הצוות של בּטרם, אולם נכנסתי לתפקיד כפול. התחלתי לכהן כמנכ”לית עמותת אלכא (אגודה לקידום כוח אדם בכיר בשירות הציבורי) שעסקה בהכשרת בכירים, ובנוסף כמנהלת האגף להתנדבות ופילנתרופיה בג’וינט.

 

– מנדל ושנייה של אלכא, שאליה הוזמנתי כשהייתי מנכ”לית בּטרם. ידעתי שקהל היעד של אלכא הוא המנהיגות הציבורית הבכירה, בניגוד למכון מנדל שכיוון למועמדים באמצע הקריירה. כשנכנסתי לתפקיד באלכא מצאתי שלד ארגוני, מותג סודי שהיה ידוע רק ליודעי ח”ן בכירים בממשל, ארגון שכל ההנהלה שלו עזבה, וכך גם רבים ממנהלי התוכניות. חלקים גדולים מהידע והיכולות הארגוניות אבדו לעד.

 

הייתי עסוקה בשאלה כיצד המנהיגות והממשל יכולים ליצור חברת מופת בישראל. בעוד מוחי התמקד בחזון, מעשי התמקדו בשיקום הארגון, האנשים שנותרו, האנשים שהיה צריך לגייס והצוותים שהיה צריך להעמיד. החלטתי להקים על בסיס אלכא מכון למנהיגות וממשל, והייתי צריכה ללמוד כיצד מבצעים הבראה בארגון חולה בעל עבר מפואר, בעודני מנהלת אגף נוסף המצוי – זה יהיה, אבל אנחנו אף פעם לא באמת יודעים מראש.

 

שנקלעתי ל”מצוק זכוכית”, מושג משלים ל”תקרת זכוכית”. מצוק זכוכית מתאר את הנטייה המוגברת למנות נשים לתפקידים בכירים בארגונים במצבי משבר ונסיגה. לנשים ניתנת הזדמנות להתקדם אך הן מוצאות עצמן בפני מצוק, המסַכן אותן ומקשה על יכולתן להצליח.

 

מחקרים אלה הובילו את החוקרים למסקנה שבימים כתיקונם הפרדיגמה היא “חשוֹב ניהול חשוֹב גבר” (Think manager think male) אך בתקופות משבר ההנחה משתנה ל”חשוֹב משבר חשוֹב אישה” (Think crisis think female). נכון, הנשים מקבלות הזדמנות להנהיג, אולם את התוצאות שלהן משווים אחר כך לאלה של מנהלים בארגונים בריאים, בלי לקחת בחשבון את נקודת ההתחלה הרעועה.

 

כיוון שהבנתי מקרוב את עבודת הממשל והחברה האזרחית, הוזמנתי לכהן כחברה במועצה המייעצת לראש הממשלה בנימין נתניהו לנושאי כלכלה וחברה. בתחילה ניהל אותה פרופ’ מנואל טרכטנברג, ובהמשך פרופ’ יוג’ין קנדל. זו היתה מועצה מכובדת הן בשל משתתפיה, והן כי ראש הממשלה היה מגיע לפגישות.

 

לבסוף אסרו היועצים המשפטיים על קיום ישיבות לא מתועדות, והפגישות הופסקו. קיבלתי עוד שיעור מני רבים במורכבות האמיתית של עבודת הממשל, על מנהיגות ציבורית הכבולה באינספור כבלים, על סבך האינטרסים. מצאתי שהמנהיגות הציבורית בארץ עסוקה בכלכלה ובצמיחה, ולא בצדק החברתי או בדאגה לאיכות החיים של הציבור ורווחתו.

 

באותן שנים התחלתי בפעם הראשונה לכתוב בעצמי מאמרים על מנהיגות וניהול. הבנתי שהעולם הפך לדיגיטלי, לכן פתחתי בלוג, קראתי לו “מנהיגות ואושר”, ובכל שבוע ביום חמישי בערב פרסמתי כתבה חדשה ושיתפתי אותה בפייסבוק.

 

ב־ 2014 סיימתי את תפקידי בג’וינט. התחלתי להרצות על ניהול ומנהיגות, תוך שאני הופכת כלים ותכנים מהבלוג להרצאות ולסדנאות. חיידק היזמות שלי לא חלף. הקמתי קליניקה לרפואה אלטרנטיבית, והייתי במשך שנה חלק מצוות שניסה להקים קרן השקעות אימפקט, קרן המשקיעה במיזמים בעלי שורה תחתונה כלכלית ושורה תחתונה ערכית. בפעם הראשונה בחיי גיליתי שאני יכולה להיכשל.

 

חלק מהעשייה שלי היה תמיד קהילתי, לדוגמה ליזום בקהילה שלי “שוק בשקל” מבוסס מתנדבים ולראות אותו הופך לווירָלי, או ללוות את התנעת תנועת נשים עושות שלום. מיזמים כגון אלה הם בית הספר להובלה ללא סמכות, אחת ההגדרות למנהיגות.

 

כשהחלטתי לחזור לרפואה רציתי לעשות זאת מן הזווית של חדשנות רפואית. הלכתי ללמוד את התחום באוניברסיטת הסינגולריות, שיתוף פעולה בין גוגל לנאסא, המכשיר מנהלים, מדענים ויזמים בתוכניות קצרות. בשובי לקחתי על עצמי תפקיד חדש, סגנית נשיא לחדשנות בבית החולים שיבא. בתקופה של כשנתיים בתפקיד צברתי לראשונה ניסיון בניהול עסקי, בשיקום מואץ של התיירות הרפואית שקרסה כלכלית. באותן שנים התחלתי לראשונה ללוות יזמים עסקיים בתחומי הבריאות והרפואה, בדגש על יזמי אימפקט שהובילו מיזמים טכנולוגיים אשר נועדו לייצר רווחים בצד ערכים חברתיים.

 

עם השנים צבר הבלוג תאוצה, וצבר עוקבים ועשרות אלפי גולשים. כשהצטברו באמתחתי כ־ 150 מאמרים וכתבות על ניהול, מנהיגות וחדשנות, החלטתי שהגיע זמני לכתוב ספר. הספר קיבל חיים משלו, ועמד על דעתו בתוקף להיות ספר – התעשייתית הרביעית, עולם מורכב המחייב בחינה מחדש של כל הכללים, גם בניהול ומנהיגות. ואולם עיקרון אחד לא השתנה: היכולת של מנהלים להביא לתוצאות על ידי בניית צוותים וארגונים אפקטיביים ומלאי משמעות. הספר נועד להביא את העתיד אליכם, ואתכם אל העתיד.

 

ניסיתי להביא מניסיוני האישי, לצד המיטב של הספרים, המאמרים והחוויות המעשיות שעיצבו אותי ואת תפיסתי כמנהלת, בצירוף כלים פרקטיים שתוכלו ליישם, גם בעולם הממהר.

 

ספרי הניהול והמנהיגות הרבים שקראתי שלובים לאורך הספר. הם עמדו זמן רב ליד מיטתי. חזרתי אליהם שוב ושוב, קוראת, מסמנת, מהרהרת. הרעיונות שבהם ליוו אותי בדרכי לאורך שנים, ואלה שבחנתי בעצמי בהצלחה נעשו חלק ממני. גם אתם מוזמנים לאמץ לכם רעיונות, לכתוב הערות שוליים, לסמן משפטים משמעותיים עבורכם או תובנות רלוונטיות. כך תהפכו אותו למסמך חי שיסייע לכם להתפתח כמנהלים ערכיים וכמנהיגים מובילים. תוכלו גם לבנות מפת מנהיגות אישית ולבחור יעד התפתחות מרכזי. באתר שלי www.dr-hemmoco.il תוכלו גם למצוא מגוון כלים שיסייעו לכם במסע.

 

בעולם החדש והממהר הארגונים נדרשים לשינוי דרמטי, לדוגמה במודל העסקי, בנכונות לקניבליזציה בעסקי הליבה, בקצב תהליכי הפיתוח של מוצרים והחדרתם לשוק, או בהכנת חברי הדירקטוריון, ההנהלות והעובדים לשינוי. עליהם לפתח מערך יכולות מורכב ומשוכלל בהרבה מזה שנדרשו לו בעבר. יש אנשים שימצאו את עצמם לא רלוונטיים לעולם העבודה, וישלמו מחירים אישיים בבריאות, בפרנסה ובאושר.

 

הבשורה הטובה היא שאפשר להצליח ולשגשג גם בעולם החדש. על מנת להגיע לחוף מבטחים ולהצליח בעולם החדש נדרשים שלושה דברים:

 

1 . להבין את טבע האדם;

2 . להבין את הדנ”א המיוחד של התקופה שבה אנו חיים;

3 . להבין את ההשלכות על ניהול והובלת צוותים וארגונים להצלחה.

 

– – יצליחו, ויחיו חיים מספקים. הספר הזה הוא מסע דרך השלושה. והוא מורכב מתשעה חלקים: החלק הראשון הוא על מנהיגות 3.0 , הבונה צוותים וארגונים שלוקחים אליפות; החלק השני מפרט את ששת התנאים לצוות אפקטיבי; החלק השלישי מתאר את שלושת המאפיינים של צוות מנצח.

 

למרות השינויים החברתיים, הטכנולוגיים והכלכליים העמוקים המתרחשים, טבע האדם נשאר דומה. ארבעת המניעים הקיומיים הם מבט ממעוף הציפור על המגוון האינסופי של הטבע האנושי, והחלק הרביעי מתמקד בהם ומתאר מה עובדים ומנהלים רוצים; הוא גם יסייע לכם בהבנה הראשונה.

 

את החלק החמישי הקדשתי לבניית צוות, תחזוקתו, גיבושו וניהולו; החלק השישי מתייחס למצבם (העגום לרוב) של עובדים במקומות עבודה, וכיצד ניתן לשנותו; החלק השביעי מדבר על דרכים לספק תוצאות ניהוליות; החלק השמיני מדבר על בעיות בניהול; והחלק האחרון על מנהיגות בעולם ממהר, על ניהול חדשנות ושיטות ניהול חדשות.

 

היום אני אוחזת בשתי התמחויות: חדשנות ועתידנות רפואית וניהול ומנהיגות בעולם ממהר, עולם חדש המשתנה בקצב גובר. אני יועצת אסטרטגיה וחדשנות, כותבת ומרצה על במות בארץ ובעולם ומקימה את אושיה, רשת נשים מובילות מתחומי הבריאות וה־ .Wellness

 

זה ספרי השני. הראשון, “להקפיא את הזמן”, הוא ממואר שיצא בהוצאת עולם חדש בשנת 2017 .